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临沂到湖北物流,为何让万亿公路货运市场引人注目?

发布时间:2019-01-17

来源:http://www.a3oz.com/

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临沂到湖北物流发现,物流界中扛把子壹米滴答完成了18亿元D轮融资,面对零担行业的“前辈”——成立22年的德邦和成立8年的安能,如何做到逆袭居上、为何让万亿公路货运市场引人注目?

临沂到湖北物流发现,物流界中扛把子壹米滴答完成了18亿元D轮融资,面对零担行业的“前辈”——成立22年的德邦和成立8年的安能,如何做到逆袭居上、为何让万亿公路货运市场引人注目?


壹米滴答萌芽成立了不过三年半的时间,他们是一家专注于为客户提供高性价比产品服务的综合型物流企业。它从区域联盟物流运输开始做起来的,把各自独立的省内网络“B网”进一步向外扩张并结合自建,逐渐形成全国性快运网络的“A网?#20445;?#26368;?#25307;?#25104;A、B两网融合的创新商业模式。他通过三年多自身发展和成员企业股权重组,目前他们已经覆盖全国31个省份(自营省区24个、成员省区7个),可以直接到达香港跟台湾地区,现有网点12000多家、分拨近200个,已成为中国零担物流行业?#30446;?#25226;子。

就在昨天,壹米滴答宣布完成18亿元D轮融资。面对零担行业的“前辈”——成立22年的德邦和成立8年的安能,壹米滴答如何逆袭居上、成为头部?#23458;?#36164;人为何青睐并押注3岁多的壹米滴答?要理解这些,必须更新颠覆对行业格局的?#29616;?#30475;清零担行业小巨头的成长路径和未来空间。


一、“零担行业集中度极低?#20445;?#26159;个错觉


2017年快递市场规模5000亿元,在整个公路货运市场中占比约10%,依托快递市场,7家公司上市,拿下3700亿元市值。而除了这5000亿元,还有几万亿元的市场被零担、整车等业态所占据。通常市场认为,零担市场规模在1.2万亿元的水平(小票零担4000亿元,大票零担8000亿元),整车有3万亿元的规模。


如果按照零担1.2万亿元的市场来估算,即使零担行业收入特别高的公司比我大长英物流厉害多了,德邦快递130亿元的公路快运收入,市占率都只有1.08%。而根据运联传媒统计的2016年收入排名前十的零担公司看,CR10只有3.75%,很容易产生零担行业集中度极低的 “错觉?#20445;?#21442;考快递CR8接近80%)。


这种错觉的原因在于零担?#28404;?#24456;大一部分是由小规模、甚至偏个体户的企业构成。这种现象在快递行业已不常见,快递业已初步完成了集中度提升的过程,基本上都是较大规模企业的天下。


显然,小作坊式的物流企业不可能经营像德邦这样全国性的零担网络,他们?#30446;?#25143;更多是合同物流客户,从事固定的A到B点的专线运输为主,通常称之为专线。同时,在各个省份或者几个省形成的经济片区里,?#21363;?#22312;一些区域网络公司。


整个零担市场可以分为专线、区域性网络以及全国性网络三个层次的细分市场。那么,零担行业的集中度到?#23376;?#35813;怎?#27492;悖?


(诸如安能、百世这样?#29992;?#22411;的零担公司,其确认的收入只是终端产值的一部分,我们予以还原到全口径)


1.全国性网络


我们先看全国性网络,运联传媒披露的一张2017年零担公司货量排名,几乎将全国性网络公司收罗大半。我们从前十五名中,剔除区域型的、偏合同物流型的以及一些小专线联盟型的,筛出十家规模较大全国性网络公司,其收入约在500-600亿元?#32771;丁?


不?#33469;?#20986;,全国性网络的第十名,收入?#32771;?#24050;经在10亿元左右,?#29575;?#19978;如果收入规模再小,也很难称之为“全国性网络?#20445;?#25152;以我们倾向认为,前十家?#24067;?00亿元左?#19994;?#20135;?#25285;?#24212;该已经占据全国性网络的大部分市场。综合考虑其他玩家,全国性网络的规模应该在1000亿元以下。


2.区域性网络


接下来我们看区域性网络。?#25179;?#30465;都有3-8家做省内网络的零担企?#25285;?#20182;们或从专线转型而来,或从第三方转型而来,或?#26377;?#24687;部转型而来。


区域网络型零担企业不具备布网全国的能力,因?#25628;?#25321;深耕省内网络,网点下沉到县乡?#28909;?#22235;级市场,可实现省内无盲点配送,在以省为半径的区域网络布局上,他们占有天时和地利,极有可能成为立足区域的“小霸王”。缺点是难?#28304;?#21450;区域之外的货源,如果需要发省外货,通常需要寻找外部的合作方。


这个层面的企业变数是非常大的。他们有进攻的需求,但在巨头前布局全国网络?#35759;?#24040;大;防守固然安逸,?#27426;?#20559;居一隅成长受限,还有可能遭到外部环境剧变的冲击。


壹米滴答是进攻的代表。2015年,陕西卓昊、山东奔腾、湖北大道、山西三毛、东北金正、四川金桥6家区域网发起成立壹米滴答,壹米滴答?#28304;?#21322;张全国网+部分省区直营+?#19978;?#30452;营迅速拉起了一张全国网。经过多轮的战略迭代,目前货量已经达到全行业第二名。


我们通过一些典型的区域性网络企?#25285;?#26469;估算他们所占据的市场,并剔除类似广东、浙江等地的区域性零担公司。原因很简单,长三角、珠三角一带,经济发达,货量多,是全网型企业起网的发起地,竞争激烈,区域网反而很难再有很大的发展空间。反而是像中部、东北、西部地区,更容?#23376;?#19968;些体量较大的区域小霸王成长起来。综合来看,我们认为区域网的市场空间在800-2000亿元左右。


所以,我们的一个初步判断,1.2万亿元的零担市场的构成是,全国性网络1000亿元,区域性网络800-2000亿元,专线9000亿元以上。也正因此,行业整体表现为大市场小玩?#19994;?#39640;度分散状态。


如果按照1000亿元的全国性网络市场来看,德邦收入超过100亿元,安能全网收入超过100亿元,其实两?#19994;?#24066;占率均超过10%了。所谓的市场集中度低,其实是一个误区。


二、从错层竞争到效率之战


如果从全国性网络的静态规模来看,市场集中度已经很高了。当然这是一个静态的判断,全国性网络、区域性网络和专线也在发展的过程中,开始相互渗透和彼此融合。我们看两个现象,来进一步说明这个问题:


第一,德邦2014-2016年零担的货?#23458;?#27604;增速分别为17%和14%,2017年公司未披露,我们推断其增速已在-5%到5%之间。在此期间,恰恰?#21069;?#33021;和百世快运货量快速上升的阶段。


第二,以百世快运为代表的?#29992;?#22411;网络,货量增速从2017年以来出现了明显的增长瓶颈,与此同时快速成长的恰恰是壹米滴答。


如果行业的集中度足够低,低到前十名都只占据不到5%的市场,那么这群领先者大可以先觊觎弱者手中的份额,而不是彼此之间一开场就展开刺?#37117;?#32418;的竞争。


所以,我们大胆地提出一个观点,在中国工业升级还没有完成,没有足?#27426;?#25317;有高价值量货物、对物流?#20998;?#35201;求更高?#30446;?#25143;时,零担行业“向上”的竞争,只能是领先者之间此消彼长的艰苦争夺战,而零担行业“向下”的兼容,在铺设全国性网络的同时,谁能更好地拿下区域性网络的市场,将决定谁是下一阶段领先者的关键。这也正是资本看好壹米滴答模式的原因?#20309;?#26469;空间。


回顾零担的发展历程,从全国直营—全国?#29992;恕?#21306;域拼成全国网,?#25179;?#27169;式都跑出了代表性的公司。但这一过程有两个明显的特点:


1.没有明显的挖掘出增量需求,拼的仍然是存量市场;


2.后者的出现并不?#19988;?#39072;覆前者为前提,不同玩家有很多不直接重合的区域,他们所覆盖?#30446;?#25143;、满足的需求是有层次梯度的,所以并非完全的短兵相接。


这两者综合在一起,我们概况为错层竞争模型。


首先,全国直营网起?#27778;保?#20197;前的市场混乱无序,此时如果有人能提供有组织、标准化的服务,是会把?#20999;?#27880;重质量的货主筛选出来的。这一过程始于佳木斯货运商帮,但之后后?#30452;?#24503;邦给收割了。


接下来,全国?#29992;?#32593;虽然质量差一点,服务的方差波动大一些,但铺网快,价格低,于是靠着性价比的优势,把注重价格的货主筛选了出来。在这个过程里,向上拿到了一部分嫌德邦价格贵?#30446;?#25143;,向下拿到了一部分刚?#25307;?#35201;全国化标准网络服务?#30446;?#25143;。这个过?#26691;?#27809;有创造新的需求。


再往后,区域网本来是和全国网交叉很小的两个市场,区域网覆盖深度好,全国网面对地区小霸王并无竞争力,抢不到他们的货,但区域网广度不行,很难有大发展,也抢不到全国网的货。


现在壹米滴答通过区域网联合拼出一张全国网:首?#20154;?#21306;域网内的?#28404;癲换?#22240;为在全国网里效率下?#25285;?#25152;以既有客户还是牢靠的;其次它有了承接全国网客户的能力,依然是?#22270;?#30340;策略,还是能分走一部分注重性价比?#30446;?#25143;的。


?#27426;?#36825;两条发展路径,却因为区域网和全国网的协同,都被赋予了新的内涵。


从区域网的角度看,当壹?#23376;?#20102;全国性的网络、有了更多的货量来分担成本时,面对其他区域网的玩?#27778;被?#26377;更高的效率,也就意味着更强的竞争力。同时,壹米也具备了服务原先区域里有全国?#27573;б滴竦目?#25143;。


如果说迄今为止零担行业的主流竞争都发生在前面那1000亿元的市场里,壹米不仅在这个1000亿元的市场里站稳了脚跟,更会前所未有的向另外800-2000亿元的市场发起最强力的冲击。用壹米自己的话?#27492;担?#36825;叫做A(全国网)增B(区域网)。


从全国网的角度看,当全国网能有区域网?#34892;?#21327;同,就能带来效率的提升,比如一个全国性的路线,按标准是要经历若干个分拨中心周转,就不可避免的有绕行成本、也不可避免的?#34892;?#36135;装货的额外成?#33606;?#20294;因为区域网耕耘深,在规模足够后,可以尽?#21487;?#21608;转,提高直达效?#30465;?


这是对全球物流业巨头FedEx的轴辐射网络(Hub and Spoke)理论的重大延展和突破——不用?#24515;?#20110;一定要找分拨(Hub),而是根据货量、效率,灵活的决定很好的方案,换成壹米的语?#24120;?#36825;叫做B(区域网)升A(全国网)。


于是,我们有理由期待,这即将是零担行业历史上第一次不以价格为矛、而?#19988;?#25928;率为矛的进攻。


三、资本押注的零担快运后起之秀,做对了什么?


近年物流行业资本化路径机会基本沿着物流行?#21040;?#23383;塔从底至顶。2010年-2016年是快递行业资本化的高峰期,2012年-2020年资本化浪潮席卷快运零担行?#25285;?016年-2022年整车行业迎来自己的资本化高光时刻。


作为壹米滴答本轮融资的自己?#19994;?#36130;务顾问,我们认为壹米滴答之所以飞速发展主要得益于两个方面。


快运零担讲求网络效应,目前的市场阶段,重新起网、孤身扩张全国网门槛过高,依托存量网络整合不仅速度快而且可?#28304;?#30772;生存空间受挤压这一痛点。壹米滴答创新了A+B网协同发展模式:


由区域零担小霸王联盟为基础的区域B网,辅以核心区域(华东、华南、华北)的自建全国网络A网,通过壹米滴答的品牌、服务、管理赋能,逐渐形成一张覆盖?#27573;?#26368;广、渠道最下沉的零担网络。


壹米滴答从货源抓起,快速起量,货量已成为零担领域第一。同时网点下沉?#24335;?#39640;,线路之间逐渐点点直联,提升效率,降低客户成?#33606;?#22686;加客户满意度。联盟形式的运作、?#30475;?#30340;管理团?#21448;?#21147;其快速的崛起:


1.顶层架构


通过小霸王与壹米滴答在股权上发生强关联,让?#25179;?#21306;域小霸王的老板,都是壹米滴答主体公司的股东。大?#19994;?#21033;益始终保持一致。同时,通过一半换股加一半现金的方式,最终将区域小霸王全部纳入壹米滴答自营体系。


2.管理制度


?#30475;?#30340;管理团队是壹米滴答保证管理制?#20154;?#21033;推行的基础。壹米滴答拥?#34892;?#19994;里最豪华的管理团队,十多人的高管团队基本上都曾是中国物流行业领先的公司,与经营丰富的高管人员,比如,德邦、安能、顺丰等。


3.品牌和服务


最顶层的设计、成熟管理制度为品牌和服务?#20998;?#25552;供了坚实的基础。公司一直强调,用快递的方式做快运,用直营的方式做?#29992;恕?#38543;着公司品牌的搭建和服务?#20998;?#30340;提升,壹米滴答可以为其?#29992;?#20249;伴提供?#30475;?#30340;品?#31080;?#20070;,提供更便捷的IT系统和管理工具。在金融服务方面也可以给?#29992;?#20249;伴提供网点贷、车辆贷等融资服务。


壹米滴答如一条鲶鱼搅动了整个物流行业。受“壹米滴答现象”启发,物流细?#20013;?#19994;版本的“壹米滴答?#36744;欢?#21457;酵涌现,华兴FA团?#21491;?#22312;?#20013;?#20851;注。


有整合需求的区域性物流企业通常会面临极为复杂的交易,这种情况下寻求外部专业机构的协助往往必不可少?#20309;?#35770;是最基础的公司架构的搭建,还是整合方案的设计实施,以及未来资本运作的筹划,都需要在一开始根据专业意见予以充分考虑和安排。


相比一般的创业公司,联盟型企业开业起就面临股权结构问题。整合交易的各个参与?#25509;?#24403;按照何种原则、何种方式来分配新公司的权利和义务,如实际控制人的认定、公司治理的安排,需要结?#20185;?#19994;利益和法律的要求,制定明确的约定和计划。此外,公司的?#28404;窳刺酰?#21508;个主体之间的商流、资金流和信息流)、架构形式(采用境内还是境外架构)等问题也需要有前瞻性的、清晰的布局。


另一个重要的方面是整合方案,包括总体的计划和具体步骤:对内而言,整合方案需要厘清内部利益和未来发展的纲领;对市场而言,不同于一般的私募融资,拟整合的企业除了需要清晰传达自身的?#28404;?#36923;辑和故事,还需要行之?#34892;?#30340;整合方案?#21592;?#35777;前述内容能够实现。


所有,在整体上,需要根据实?#26159;?#20917;定制一个能平衡各方利益、快速达成交易目的的方案,而一些?#38469;?#24615;问题,如整合节奏(分步整合还是一步到位)、支?#30701;?#20214;与方式、避免同业竞争等的解决,都直接考验公司和专业机构的水平。

分析一下现在的物流形式,对于服务联盟型公司的FA等中介机?#20272;此担?#20854;不仅需要“找到投资人?#20445;?#26356;需要对于兼并?#23637;骸?#26550;构重组等复杂交易领域也有丰富的经验和深厚的积累,才能为客户提供快速的交易解决方案和伴随始终的资本运作支持,未来在物流行业一定有很大的作为。

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